• OKR ต่างจาก KPI ที่ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่การตั้งเป้าหมายจนสิ้นสุดกระบวนการทำงาน เปิดอิสระในการคิดทำให้ทุกคนรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมขององค์กร
• OKR เหมาะกับการทำงานที่มีเป้าหมายที่ยาก ท้าทาย และมีเป้าหมายชัดเจนให้สำเร็จ จึงอาจไม่ได้เหมาะกับทุกองค์กร
• กระบวนการนี้ต้องอาศัย Mindset ที่สอดคล้อง ซึ่งต้องเริ่มที่ CEO และฝ่าย Management ลงมือทำตามกระบวนการอย่างจริงจัง

หากพูดถึงกระบวนการวัดผลการทำงานที่กำลังพูดถึงมากในเวลานี้ คงหนีไม่พ้น OKR หรือ Objective Key Result ที่ Tech Company ชั้นนำอย่าง Google และ Facebook เลือกนำมาใช้ แล้ว OKR คืออะไร? แตกต่างจาก KPI อย่างไร? จะเป็นการนำเรื่องเก่ามาเล่าหรือไม่ Techsauce ได้คุยกับคุณอ้อ พรทิพย์ กองชุน ผู้บริหารที่มีประสบการณ์กับ OKR โดยตรงจากองค์กรต้นตำรับด้านนี้อย่าง Google จนถึงการบริหาร Startup ด้าน Fintech ชั้นนำของไทยในฐานะ COO ของ JITTA มาพูดคุยเรื่องของ OKR เพื่อสะท้อนภาพอันเป็นประโยชน์แก่ทุกคนที่สนใจในแนวทางวัดผลนี้กัน

นิยามของ OKR คืออะไร แตกต่างจาก KPI อย่างไร

Concept ของ OKR คือ การสร้างเป้าหมายและวัดประสิทธิภาพ เหมือนกับ Goal Management หรือ Objective Management แนวคิดนี้ในองค์กรต่างๆ ที่ใช้งานอยู่ก็ถือว่าไม่ใช่สิ่งใหม่ เหมือนกับ KPI หรือ Balance Scorecard

ทั้งนี้ OKR ไม่ใช่สิ่งใหม่ เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 1999 โดย Google ใช้มา 20 กว่าปีแล้ว แต่หลายคนเพิ่งจะได้ยินเกี่ยวกับ OKR เพราะค่อนข้างแพร่หลายที่อเมริกา ในกลุ่มที่เป็น Technology Company และเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ Innovative พอนำเข้ามาคนก็สงสัยว่าแล้วมันเหมือนกันไหม ซึ่งจริงๆ แล้วก็คือการตั้งเป้าหมายและวัดประสิทธิภาพเหมือนกัน

ท้ายที่สุดคือทำอย่างไรให้องค์กรตั้งเป้าหมายได้และทำงานให้บรรลุตามเป้าหมายนั้น แต่ส่วนที่ต่างคือกระบวนการตั้งเป้าหมายและกระบวนการให้พนักงานแต่ละคนเข้ามาร่วมและลงมือทำจนกระทั่งงานนั้นบรรลุเป้าหมาย ซึ่งถือว่าเป็นส่วนที่แตกต่างอย่างชัดเจน

ปัจจัยที่ช่วยผลักดัน OKR ในองค์กรให้เดินหน้าได้

อย่างที่พูดไปคือ Google ใช้มาตั้งแต่แรกที่ก่อตั้งมา ได้รับคำแนะนำว่าให้ใช้ OKR ตั้งแต่พนักงานไม่กี่คนจนถึงตอนนี้ Google ก็ใช้ OKR มาโดยตลอด เป็นสิ่งที่พิสูจน์ว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ประสบความสำเร็จได้ จากนั้นคนก็เริ่มพูดถึงเยอะว่าจะนำ OKR มาใช้กับองค์กรของตัวเองได้อย่างไร

บริษัทส่วนใหญ่ที่ใช้ OKR และประสบความสำเร็จไม่ว่าจะเป็น Google หรือ Facebook ก็ตาม เป็นบริษัทที่เขาทำงานแบบทั้งองค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วได้ โดยเฉพาะองค์กรที่ต้องการสร้างนวัตกรรมหรือสร้างอะไรใหม่ๆ องค์กรต้องเติบโตอย่างก้าวกระโดด องค์กรเหล่านี้ถ้านำ OKR ไปใช้จะช่วยได้เยอะมากกว่าเครื่องมืออื่นๆ

ตอนนี้ก็มีเรื่อง Digital Transformation และ Disruption เราอยู่เฉยๆ ไม่ได้ เราต้องแข่งขันทั้งกับตัวเองและคนอื่นๆ ในอุตสาหกรรม นำเทคโนโลยีและเครื่องมือมาใช้ OKR จึงกลายเป็นเรื่องที่น่าจะตอบโจทย์และเปลี่ยนแนวทางกระบวนการทำงานได้ ในส่วนของ Google เองก็เริ่มใช้ OKR ตั้งแต่แรกก็น่าจะง่ายเหมือนกัน เพราะไม่มีอะไรมาก่อน ตอนที่ Google เอา OKR มา Implement ต้องบอกก่อนว่าตอนที่ประสบความสำเร็จไม่ใช่เพราะ OKR ที่เป็นเครื่องมือหรือ Framework อย่างเดียว อันนั้นเป็นแค่ส่วนหนึ่งแต่ส่วนที่สำคัญจริงๆ มันอยู่ที่เรื่องของคน การสร้างวัฒนธรรมองค์กร การสร้าง Mindset ขององค์กรด้วยถึงจะเอา OKR ใช้และสำเร็จจริงๆ เพราะ OKR เป็นแค่ Framework ซึ่งตัว OKR จริงๆ มันให้อิสระกับพนักงานมากๆ ในการคิด OKR ย่อมาจาก Objective Key results คือการที่จะทำอะไรต้องมีวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ชัด ส่วน Key results คือ จะบรรลุเป้าหมายนั้นอย่างไร

OKR จริงๆ มันให้อิสระกับพนักงานมากๆ ในการคิด OKR ย่อมาจาก Objective Key results คือการที่จะทำอะไรต้องมีวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ชัด ส่วน Key results คือ จะบรรลุเป้าหมายนั้นอย่างไร

เบื้องต้นคนที่คิดเป้าหมายขององค์กรแน่นอนว่าต้องเป็น CEO เวลานำ OKR มาคิด จะผลักดันให้คนคิดแบบที่พูดถึงกันบ่อยๆ คือเป้าหมายต้องท้าทาย ยากขึ้น ไม่ใช่เป้าหมายแบบปกติ ธรรมดา แต่มีความเป็นไปได้ถ้าเราหาวิธีใหม่หรือเราต้องร่วมทีมร่วมใจกันทำมาก ส่วน Key results คือหน้าที่ของพนักงานในการที่คิดว่าจะทำอย่างไรให้เป้าหมายและวัตถุประสงค์มันสำเร็จได้ ฉะนั้นพนักงานจะมีอิสระในการคิด ทำให้ต่างจากระบบเดิม คือ Top Down ลงมาและ Bottom Up ขึ้นไป โดยที่พนักงานมีส่วนร่วมในการคิด แต่ถ้าบริษัทอื่นๆ ที่เคยใช้

ยกตัวอย่างเช่น KPI จะถูกตั้ง KPI จากผู้บริหารและไล่ลงมาว่า KPI ของแต่ละคนเป็นอย่างไร ฉะนั้นแทบจะไม่ต้องคิดอะไร เพราะถูกสั่งมาอยู่แล้วว่ามีหน้าที่อย่างไร ซึ่ง Key results จะเป็นอะไรที่กว้างกว่า เพื่อให้พนักงานคิด โดยที่พนักงานต้องกล้าคิดกล้าทำ และได้รับการสนับสนุนยืดหยุ่นได้ เพราะฉะนั้นต้องเป็นองค์กรที่ค่อนข้างเปิดรับมากขึ้น จึงจะทำให้พนักงานกล้าคิดกล้าทำ ถ้าไม่ได้คือไม่ได้ เมื่อมาประเมิน OKR ว่าสำเร็จแค่ไหน เขาจะไม่ต้องการผลลัพธ์ 100% เพราะมันท้าทาย ฉะนั้นผลลัพธ์ของ OKR อยู่แค่ประมาณ 60-70% ถือว่าสำเร็จได้ดีแล้ว เพราะเขามองว่าโปรเจคต่างๆ ที่คิดแล้วเอา OKR มาตั้งเป้ามันมีสิทธิ์ที่จะล้มเหลวได้ แต่ขอให้มันท้าทายและเผื่อเปอร์เซ็นต์ของการล้มเหลวไว้ ฉะนั้นก็ต่างกัน KPI ต้อง 100% แต่ OKR จะเปิดกว้างกว่า

เมื่อ Implement OKR ของ Jitta มีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรและเจอความท้าทายอะไรบ้าง เราแก้ไขอย่างไร

โชคดีอย่างหนึ่งคือตอนที่มาทำ Jitta พนักงานยังไม่เยอะ แต่ว่าเวลาเอามาใช้ก็ต้องดูว่าเวลา Startup พัฒนา product ตอนที่เป็น prototype กระบวนการทำที่เรียกว่า Lean Startup ต้องเร็ว ถ้าจะเอา OKR มาตั้งเป้า พี่ว่ามันยังไม่เหมาะ เพราะถ้าไม่ใช่มันต้องปรับตลอดเวลา ต้องปล่อยให้พัฒนาตามกระบวนการแบบ  Startup แต่พอเป็นช่วง product-market fit ก็ต้องเริ่มเอา OKR มาใช้ ซึ่ง Jitta เริ่มใช้เมื่อปีที่แล้ว แต่พอลองแล้วไม่เวิร์ค ก็เอาปีที่แล้วตอนที่ product ชัดเจนและเริ่มเข้าสู่กลุ่มลูกค้า พนักงานเห็นภาพ จึงเริ่มนำ OKR เข้ามา implement และเริ่มสอน พยายามให้เห็นภาพว่าจะเขียน OKR อย่างไร เพราะ OKR มันดิ้นมาก เวลาเราเขียน OKR ข้อแรกคือจะเขียนเป็นไตรมาส ข้อสองคือให้พนักงานมีส่วนรวมและเขียน ปรากฏว่าพนักงานเคยชินกับการถูกมอบหมายงานแบบ project based ฉะนั้นเขาจะไม่รู้อนาคตเลยว่าจะต้องเตรียมวางแผนอะไร พอมาเขียน OKR ก็จะนึกไม่ออกว่าเป้าหมายแบบนี้จะต้องตั้งวัตถุประสงค์อย่างไร CEO มีเป้าหมายแบบนี้แล้วตัวเขาเองจะต้องตั้งวัตถุประสงค์ให้สอดคล้องกับบริษัทอย่างไรบ้าง และ Key results จะเป็นตัวทำให้วัตถุประสงค์มันสำเร็จได้อย่างไรบ้าง โดยที่ต้องมีข้อมูลที่ชัดเจนว่าสามารถวัดผลได้ เช่น มีตัวเลขหรือ milestone ว่าจะสำเร็จและจะทำให้ Key results บรรลุผลได้อย่างไร

อีกอย่างคือเรื่องของเวลา พนักงานจะไม่รู้เลยว่าจะทำให้เสร็จอย่างไร เมื่อเสร็จและส่งต่อให้คนอื่นจะทำให้เสร็จภายในไตรมาสได้อย่างไร ทำให้ต้องมีการพูดคุยกันเยอะขึ้น จริงๆ OKR ตอนที่เรา implement ก็ดี เพราะพนักงานจะเริ่มคุยและ Cross Collaboration มากขึ้น เมื่อก่อนเวลาเราทำงานก็จะมองแต่ตัวเราหรือแค่เพื่อนร่วมงาน แต่พอเอามาใช้ พนักงาน Jitta คุยกันเยอะขึ้น ฝ่าย Product คุยกับ Engineer, Marketing คือมันจะเห็นภาพชัดทั้งองค์กรว่าใครทำอะไร และช่วยให้เป้าหมายใหญ่ที่เราตั้งไว้สำเร็จได้อย่างไร อันนี้ก็ทำให้ Collaboration กันง่ายขึ้น และสุดท้ายที่ Jitta ทำก็เรื่องของเวลาทำ OKR เมื่อทำเสร็จแล้วต้องแชร์ หมายความว่าทุกคนต้องเห็น OKR ของใครในองค์กรทั้งหมด ทำเสร็จแล้วก็ใส่ google spreadsheet แชร์ให้ทั้งหมด เมื่อทุกคนได้เห็น เขาก็จะรู้ว่า CEO เป็นอย่างไร แต่ละคนแต่ละแผนกเป็นอย่างไร ตัวเราเองเป็นอย่างไร อันนี้ต้องโปร่งใสมากๆ

ที่สำคัญคือเมื่อเขียน OKR แล้วไม่ใช่ว่าทิ้งไว้อย่างนั้นจนถึงสิ้นไตรมาส แต่ต้องดูตลอดว่า Progress ที่เราเขียนไปถึงไหนแล้ว สิ่งที่เราทำมันจะไปบรรลุวัตถุประสงค์ได้หรือไม่ Key results แต่ละข้อเป็นอย่างไร Progress เป็นอย่างไร แต่ผลปรากฏว่าคนขี้เกียจทำ เขารู้สึกว่ายุ่งกับงานอยู่แล้วก็ไม่อยากมาอัพเดท ซึ่งก็ต้องมีการบังคับเหมือนกันว่ามันมีผล คนอื่นจะได้เห็น Progress ของกันและกัน ตัวเราเองก็จะได้รู้ สมมติว่า Progress มันไปได้แล้ว มันยากหรือมีอุปสรรคทั้งภายนอกภายใน รวมทั้งปัจจัยต่างๆ ที่ทำไม่ได้ อันนี้ต้องเริ่มแก้ปัญหาแล้ว เพราะเมื่อก่อนคนจะไม่ชอบพูด ยิ่งถ้าเป็นวัฒนธรรมของไทยคนจะไม่กล้าพูดออกมาว่าสิ่งที่ทำอยู่เจอปัญหาอะไร เพราะฉะนั้นอันนี้ต้อง check-in และมาคุยกัน ถ้าไม่ได้ไม่เป็นไร ไม่ได้ก็ปรับ key resource

เราต้องมาคุยกันว่า Progress ของ OKR ไปถึงไหน อย่าเก็บไว้คนเดียว เพราะเวลาทำงานต้องทำเป็น teamwork ซึ่งก็เปลี่ยน Mindset ของทีม Jitta ค่อนข้างเยอะ และสุดท้ายที่เราทำมาตั้งแต่ปี 2017 ก็เขียนกันมาตลอด น้องบางคนก็ยังไม่รู้ว่าจะเขียนอย่างไร เราก็ช่วยกันทำ จนมาถึงสิ้นปีมันก็โอเคขึ้น สุดท้ายได้ Feedback มาว่า OKR ทำให้เขาเห็นภาพชัดว่าบริษัทจะไปในทิศทางไหน เป้าหมายและวัตถุประสงค์คืออะไร แล้วสิ่งที่เขาทำมันไปเสริมเป้าได้อย่างไร และสุดท้ายพอเราทำได้ เขาก็รู้สึกว่าเขาคือส่วนหนึ่งขององค์กรจริงๆ เขารู้สึกว่างานที่เขาทำมันมีคุณค่า แต่ถ้าให้เขาทำทีละชิ้นสองชิ้น เขาจะนึกภาพอะไรไม่ออกเลย เขาจะคิดแค่ว่าตื่นเช้ามาทำงานและกลับบ้าน แต่อันนี้คือสิ่งที่เขารับผิดชอบและเป็นคนสำคัญที่จะ contribute เป้าหมายของบริษัทให้สำเร็จได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาทำแล้วภูมิใจ และ OKR มันช่วยได้

OKR ทำให้เขาเห็นภาพชัดว่าบริษัทจะไปในทิศทางไหน เป้าหมายและวัตถุประสงค์คืออะไร แล้วสิ่งที่เขาทำมันไปเสริมเป้าได้อย่างไร และสุดท้ายพอเราทำได้ เขาก็รู้สึกว่าเขาคือส่วนหนึ่งขององค์กรจริงๆ

ปี 2018 แทบจะไม่ต้องไปยุ่งเลย บอกแค่ว่าทำ OKR ไตรมาสแรก ทุกคนก็ทำได้ทันที อาจจะมีติดอยู่บ้าง แต่ส่วนใหญ่แล้วทำ OKR ก็ต้องมานั่งคุยกันด้วย เขียน draft แล้วก็ต้องมาคุยกันภายในทีมและคุยกับทีมอื่นด้วย เพื่อจะดูว่า OKR มนเป็นอย่างไรแล้ว Timeline มันตรงกันไหม ซึ่งต้อง Align กันทั้งองค์กร

บางองค์กรใช้ บางองค์กรไม่ได้ใช้ OKR เป็นเพราะอะไร

จริงๆ OKR ไม่ได้เหมาะกับทุกองค์กร ข้อแรกต้องมองว่าถ้านำ OKR มาใช้ มันดีกับทุกคน แต่กระบวนการในองค์กร คนและวัฒนธรรมขององค์กรมันเอื้อให้ OKR ทำงานได้อย่างเต็มที่หรือไม่

OKR จะเหมาะกับการทำงานที่จะต้องท้าทาย ถ้าองค์กรไหนมีระบบระเบียบชัด พนักงานต้องทำงานให้ชัดเจน มีเป้าหมายที่ชัด ถ้าให้เขาคิดเขาไม่ได้ เพราะเขาทำงานแบบนี้มาทั้งชีวิต มันเอาไปใช้ได้แต่จะยาก ฉะนั้นต้องเปลี่ยนข้อสองคือเรื่อง Mindset ของคน ถ้าจะเอาไปใช้จริงๆ ต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรเพราะ OKR เป็นลักษณะของการเปิดกว้าง การที่ทุกคนต้องมาแชร์ ต้อง Align และ Collaborate ให้เห็นภาพที่ชัดร่วมกัน ลำดับคามสำคัญของงานคืออะไร ซึ่งพนักงานต้องมีส่วนร่วมในการคิดด้วย

องค์กรที่พี่เคยคุยด้วย ถ้าพนักงานชินกับการมอบหมายงานที่มี KPI ชัดเจน ไม่ต้องคิดอะไรมาก ทำแค่นั้นพอ ทำให้บรรลุ เขาจะได้โบนัส พอมาใช้ OKR เขาก็จะมี Mindset ที่เหมือนเดิม คือใช้ OKR แล้วอย่าไปทำอะไรที่สูงเกินไป เดี๋ยวพอไม่ได้ตามเป้าเราจะไม่ได้บัส หรือไม่อยากล้มเหลว เพราะกลัวจะเสียหน้า คือแนวคิดแบบนี้เป็นแนวคิดที่อคติ ซึ่งจะทำให้ OKR ไปไม่ได้ องค์กรต้องคิดแบบแนวคิดใหม่เลย ต้องเปิดกว้าง พร้อมล้มเหลวและเรียนรู้ว่าทำไมถึงล้มเหลว และจะแก้ปัญหาอย่างไร ทำสิ่งใหม่ด้วยกัน align และ collaborate ด้วยกัน พอองค์กรต้องเปลี่ยน mindset ก็เลยต้องใช้เวลากับองค์กรที่ไม่ได้เปิดกว้างตั้งแต่แรก โดยเฉพาะองค์กรที่ CEO ไม่ต้องการ involve มองว่าเป็นเครื่องมือหนึ่งของ HR เอามาตั้งเป้าไว้ให้คนทำงาน แล้ว CEO ไม่ใส่ใจ อันนี้ต้องคิดตั้งแต่แรก เพราะ OKR จะสำเร็จได้ต้องมาจาก CEO โดยที่ CEO ตั้งเป้าตั้งแต่แรกมาจนถึงระดับล่างที่สุดขององค์กรก็ต้องเข้ามาใช้ OKR

การที่จะทำ OKR มันคือทุกคนในองค์กร โดยเฉพาะทีม Management เขาต้องเข้าใจว่าจะสร้างวัตถุประสงค์อย่างไร จะมี key resource ที่ไปเสริมวัตถุประสงค์อย่างไร และลูกน้องเราเขาจะเข้ามาใช้ OKR อย่างไร คนที่จะ check-in OKR ก็ต้องเป็น Manager จนกระทั่งสิ้นไตรมาส เพราะฉะนั้น Manager คือส่วนสำคัญในการใช้ OKR ไม่ใช่ HR แม้เขาเข้าใจภาพก็จริง แต่จะเอาไปใช้และคอยช่วยดูว่าผลที่ออกมาจะสร้างประสิทธิภาพเป็นองค์รวมได้อย่างไร คนที่ implement และทำจริงๆ คือ CEO และ Management เพราะถ้าเกิดคนเหล่านี้ไม่ทำ ลูกน้องก็ทำอะไรไม่ได้เหมือนกัน ในแง่ของ OKR ก็ไม่สำคัญอะไรถ้าบอกให้เขียน OKR แต่ CEO ไม่เคยหันกลับมามองอีกเลย มันก็เป็นแค่เป็นอะไรที่ทิ้งขว้างเอาไว้และก็ไม่สามารถทำให้คนในองค์กรได้ผลลัพธ์หรือผลสะท้อนจาก OKR ได้

แล้วองค์กรใหญ่ใช้ได้หมดไหม? จริงๆ คือใช้ได้หมด เพียงแต่องค์กรที่บอกว่ามันไม่มีความพร้อม จะเข้ามาใช้ก็ได้แต่ต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนกันเยอะ ทั้งเรื่องของการเปลี่ยน Framework ที่นำ OKR มาและเปลี่ยน Mindset ของคน แต่ถ้าองค์กรที่พร้อม ต่อให้เป็นองค์กรใหญ่ และผู้บริหารเห็นว่ามันเหมาะสม ก็สามารถใช้ได้

ฝากอะไรกับองค์กรที่อยากจะมาเริ่ม OKR

OKR ตอนนี้ไม่ยากแล้วทั้งเรื่องของ Framework และทฤษฎี มันมีข้อมูลค่อนข้างเยอะ หนังสือก็มี อย่าง John Doerr ผู้คิดค้น OKR และเขียนหนังสือ ‘Measure What Matter’ สามารถหาอ่านได้ เพื่อให้เข้าใจอย่าถ่องแท้ อีกทั้งเขายังเป็นคนแนะนำให้ Google ใช้ OKR ด้วย

อีกส่วนหนึ่งคือ ต้องนำมา Implement และนำมาปฏิบัติจริง ลองทำจริงจึงจะเห็นภาพมากกว่าว่าจะปรับ OKR ให้เหมาะกับองค์กรอย่างไร เพราะฉะนั้นคนที่เป็น Key ตอนเริ่มก็คือผู้บริหาร อาจจะเริ่มใช้ก่อน 1-2 ไตรมาส เพื่อให้เข้าใจ OKR อย่างถ่องแท้ก่อนแล้วค่อยกระจายให้แผนกต่างๆ ใช้ อย่าเพิ่งปรับทั้งองค์กร เพราะถ้าเปลี่ยนทั้งองค์กรจะเกิด Culture Shock ถ้าทุกคนยังไม่พร้อม ค่อยๆ ทำไปดีกว่าทำครั้งเดียว

สิ่งที่เป็นหัวใจชัดเจนและ Jitta กำลังทำอยู่ CEO หรือผู้บริหาร ถ้าทำ OKR แล้วต้องทำอย่างจริงจัง เพื่อให้มันเห็นผล ถ้าทำไตรมาสหนึ่งแล้วเราไม่จริงจังกับมัน ส่วนใหญ่จะไม่เห็นผลเลย ต้องนำ OKR มาใช้เป็นตัวหลักในการทำงานจริงๆ

ตอนทำของ Jitta พี่กำชับ CEO เลยว่าต้องมีข้อนึงต้องทำ OKR Implement ให้ Jitta สำเร็จ และ Key Results ก็มีชัดเลยว่า ต้องให้แผนกไหนบ้างที่เริ่มใช้ OKR เขียนให้ชัดเจน เราต้องเอา Commitment จาก CEO ก่อนอันดับแรก