ไม่นานมานี้ ทีมเทคซอสได้รู้จัก ‘Digital and Innovation’ หน่วยงานใหม่ของ บ้านปู (BANPU) ที่มาพร้อมแนวคิดอันก้าวล้ำนำเทรนด์ในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและต่อยอดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จากการพูดคุยกับ ดร.ธีระชัย พรสินศิริรักษ์ Head of Digital and Innovation บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ในเรื่องการเร่งพาธุรกิจและบุคลากรภายใน ก้าวข้ามเส้นทางเปลี่ยนผ่านบ้านปูสู่องค์กรดิจิทัล ตามกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ Greener & Smarter 

ทำความรู้จัก Digital and Innovation (D&I) หน่วยงานดิจิทัลที่คุณจะคุ้นชื่อมากขึ้น

ดร.ธีระชัย เล่าย้อนไปในช่วงก่อนตั้งหน่วยงาน Digital and Innovation (D&I) ว่า บ้านปูมุ่งขับเคลื่อนองค์กรด้วยกระบวนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) โดยจัดตั้งหน่วยงาน Digital Center of Excellence (DCOE) ขึ้นในปี 2018 เพื่อเป็นศูนย์กลางในการขับเคลื่อนเป้าหมายและนโยบายการกำกับดูแลและการดำเนินงานด้าน Digital Transformation ขององค์กร ในขณะเดียวกัน บ้านปูมีทีมสนับสนุนการทำงานด้านไอทีและโครงสร้างพื้นฐานอยู่ก่อน ซึ่งก็คือ หน่วยงานเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology : IT) 

และเพื่อการทำงานที่คล่องตัวขึ้น ตอบโจทย์ความต้องการในยุคดิจิทัลได้รวดเร็วยิ่งขึ้น จึงผนวกรวมทีม DCOE กับทีม IT แล้วจัดตั้งเป็นหน่วยงานใหม่ ‘Digital and Innovation (D&I)’ ขึ้นเมื่อวันที่ 1 พฤษภาคม 2022

ด้วยภารกิจเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) และพัฒนาการของเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและมีพลวัต บ้านปูจึงผลักดันการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ทั่วทั้งองค์กร ร่วมกับการเปิดทางให้ D&I เพิ่มบุคลากรด้านไอทีและผู้ที่มีประสบการณ์การพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัลในสาขาต่างๆ เข้ามาร่วมงาน โดย ดร.ธีระชัยวางกลยุทธ์ให้ทีมแยกกันทำงานเฉพาะด้านเพื่อสร้างความแข็งแกร่งและเพิ่มความเชี่ยวชาญในสาขานั้นๆ ไม่ว่าจะเป็น ทีมบ่มเพาะนวัตกรสู่การสร้างนวัตกรรม (Incubation)  ทีมวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) ทีมปัญญาประดิษฐ์ (AI/Machine Learning) ทีมอินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง (Internet of Things : IoT) และทีมดูแลความปลอดภัยทางไซเบอร์ (Cybersecurity) ร่วมกับการให้ความสำคัญเรื่อง การจัดเก็บและใช้งานข้อมูล (Data) อย่างถูกต้องตามหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี  

ทุกทีมที่กล่าวถึงข้างต้นจึงทำงานภายใต้หมวก D&I โดยมีพันธกิจสำคัญอยู่ 4 ด้าน ได้แก่ การนำเทคโนโลยีไปให้พนักงานใช้ทั่วทั้งองค์กร, การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาเสริมการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานที่สะอาดขึ้น, การสร้างสรรค์นวัตกรรมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร และการสร้างธุรกิจให้แข็งแกร่ง มีความยืดหยุ่นเพิ่มมากขึ้น เพื่อสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขันในอนาคต

การรวมศูนย์บุคลากรและจัดสรรทีมที่มีความเชี่ยวชาญในสายงานหลากหลาย ทำให้ขอบเขตงานภายใต้หน่วยงาน D&I มีความยากง่ายหลายระดับ ตั้งแต่การติดตั้งคอมพิวเตอร์ การติดตั้งโปรแกรม การเขียนโค้ด การพัฒนาอัลกอริทึม การพัฒนาโปรแกรมหรือสร้างแพลตฟอร์มเพื่อให้พนักงานฝ่ายอื่นใช้งานสะดวกได้โดยไม่ต้องเขียนหรือปรับแก้โค้ดน้อยที่สุด (No Code, Low Code) การออกแบบแพลตฟอร์มที่ช่วยให้ผู้ใช้สามารถออกแบบและพัฒนาแอปพลิเคชันได้เอง การออกแบบสถาปัตยกรรมดิจิทัล การร่วมสร้างและพัฒนาโปรแกรมประยุกต์ การวิเคราะห์ข้อมูล การใช้ข้อมูลคาดการณ์อนาคต งานด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ ฯลฯ 

“ณ ตอนนี้ ทีม D&I มีกว่า 90 คนที่เป็นพนักงานประจำ แล้วก็มีการจ้างผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกอีกราว 50 คน รวมแล้วเกือบ 150 คน เรารวมทีมแล้วค่อยๆ พัฒนาสิ่งต่างๆ ขึ้นมารองรับความต้องการและทิศทางขององค์กรที่จะต้องมุ่งไป ขณะเดียวกันก็สนับสนุนงานโอเปอเรชันระดับโลกด้วย เพราะเรามีธุรกิจอยู่ทั้งในประเทศไทย อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย ลาว มองโกเลีย ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และเวียดนาม โดยให้สำนักงานใหญ่ในไทยเป็นผู้นำในการทำ Digital Transformation” ดร.ธีระชัยกล่าว 

เส้นทางของ D&I และเป้าหมายตามกรอบระยะเวลา

เนื่องจากหน่วยงาน D&I จัดตั้งขึ้นจากการรวมตัวกันของหลายๆ ทีม (Integration of many teams at the beginning) แต่ละทีมซึ่งมีความรวดเร็วในการทำงานไม่เท่ากัน ความต้องการของผู้ใช้งานหรือลูกค้าก็แตกต่างกัน รวมทั้งทรัพยากรที่ใช้ก็มีการทับซ้อนกันอยู่ ดร.ธีระชัยจึงมุ่งให้ทุกทีมทำงานได้อย่างสอดประสาน จึงกำหนดให้ทีมเดินหน้าตามคอนเซ็ปต์ One Team, One Goal และระบุเป้าหมายกับกรอบเวลาโดยแบ่งออกเป็น 2 ช่วง ดังนี้

• เป้าหมายในช่วง 1-2 ปีแรก (กลางปี 2022 – 2023) คือ การทำงานที่ Synergy กันได้แบบ One Team, One Goal เรียกว่าเป็นช่วงสร้างความแข็งแกร่งจากภายใน (Internal Strength) โดยทำคู่ขนานไปกับการติดต่อสื่อสาร การทำเวิร์กช็อปร่วมกับกลุ่มธุรกิจต่างๆ ภายในกลุ่มบ้านปูที่ดำเนินงานอยู่ในหลายประเทศทั่วโลก 

• เป้าหมายในช่วงปีที่ 3-4 (2024 - 2025) เป็นช่วงของการใช้กลยุทธ์การทำงานที่สอดคล้องกัน (Align strategy) ทั่วโลก โดยแต่ละทีมสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างไร้รอยต่อ เห็นทิศทางองค์กรเป็นภาพเดียวกัน แชร์ข้อมูลกันได้ หรืออาจแชร์ทีมงานกันได้ด้วย

“ทีม D&I เดินหน้ามาแล้วประมาณปีครึ่ง เรายังคุยกันว่าจะแชร์ทีมงานดิจิทัล (Digital Workforce) ให้เป็น One Team ด้วยไหม หากทำได้ จะทำอย่างไร ซึ่งเป็นความคิดที่ค่อนข้างท้าทาย เพราะโอเปอเรชันในประเทศต่างๆ มีบริบทที่ต่างกัน เราต้องร่วมทำงานกันแบบ Synergy เพื่อเร่งให้บ้านปูประสบความสำเร็จตามกลยุทธ์ Greener & Smarter ได้เร็วขึ้น หลังจากที่บ้านปูดำเนินธุรกิจภายใต้กลยุทธ์นี้มาตั้งแต่ปี 2015”

สำหรับเป้าหมายในระยะยาวในอีก 5-10 ปีข้างหน้า ดร.ธีระชัยบอกเพิ่มว่า เนื่องจาก D&I เป็นหน่วยงานที่เริ่มต้นด้วยเงินลงทุนของบริษัทแม่ ซึ่งถือเป็นต้นทุนในการดำเนินธุรกิจ (Cost Center) จึงต้องเร่งผลักดันให้หน่วยงาน D&I อยู่แบบพึ่งพาตนเองได้ (Self-Sustaining) ในอนาคต 

กล่าวคือ D&I สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือธุรกิจใหม่ แล้วสามารถเลี้ยงหน่วยงานได้ โดยแหล่งรายได้อาจมาจากการให้บริการซอฟต์แวร์ การสร้างแอปพลิเคชัน การขายโซลูชันที่ทีม D&I พัฒนาขึ้น รวมถึงการผลักดันบุคลากรภายในให้เป็นนวัตกร สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์และแยกไปจัดตั้งบริษัทใหม่ได้ (Spin off) เพื่อเปลี่ยนฟังก์ชันของหน่วยงาน Cost Center มาเป็นหน่วยธุรกิจที่มีรายได้และสร้าง New S-Curve ได้สำเร็จ เพื่อให้บ้านปูเป็นองค์กรที่ Greener & Smarter ยิ่งขึ้น และเดินหน้าสู่เป้าหมายความยั่งยืนด้านพลังงานร่วมกันทั้งองคาพยพ

“ถ้าดูสิ่งที่บ้านปูทำคือ เพิ่มเรื่องการลงทุนที่เกี่ยวเนื่องกับก๊าซธรรมชาติในสหรัฐอเมริกา ไม่ลงทุนด้านถ่านหินเพิ่ม และทำให้ผลการดำเนินธุรกิจ Better and Smarter โดยใช้เทคโนโลยีต่างๆ เข้ามามีส่วนช่วยในการดำเนินงานให้ดีขึ้น เร็วขึ้น และฉลาดขึ้น ส่วน D&I ยังมีเป้าหมายในการเสริมสร้างพอร์ตโฟลิโอทางธุรกิจให้ Greener เช่น ทำงานสนับสนุนบ้านปู เน็กซ์ บริษัทเรือธงด้านพลังงานสะอาดของกลุ่มบ้านปูที่ทำเรื่องแบตเตอรี่, e-Mobility, Solar Rooftop เป็นต้น”

อย่างไรก็ตาม การทำ Digital Transformation สามารถก่อเกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้หลากหลายรูปแบบ เช่น ลดขั้นตอนการทำงานลง พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัทได้โซลูชันหรือระบบที่ใช้พลังงานน้อยลง ประหยัดต้นทุนมากขึ้น หรือเพิ่มการใช้พลังงานสะอาดมากขึ้นในกระบวนการทางธุรกิจ ทว่า การมุ่งดำเนินงานตามกลยุทธ์ Greener & Smarter ของบ้านปูนั้น หน่วยงาน D&I ก็ยังต้องอาศัยเวลาอีกสักพักในการมีส่วนช่วยทำให้กลยุทธ์นี้บรรลุเป้าหมาย

“บ้านปูใช้เวลา 40 ปี กว่าจะโตมาถึงปัจจุบัน ส่วนหน่วยงาน D&I เพิ่งก่อตั้งขึ้นได้มาไม่นาน หากดำเนินการได้ตามแผนงาน อีก 5 หรือ 10 ปีข้างหน้า อาจจะสามารถเติบโตได้รวดเร็ว กลายเป็นธุรกิจหลักพันหรือหมื่นล้านบาทหรือมากกว่าก็อาจเป็นไปได้ แต่ตอนนี้เราอยู่ในช่วงการหาโอกาสสำหรับการสร้างธุรกิจใหม่ (New S-Curve) ให้กับองค์กร เป็นเส้นทางที่ต้องใช้เวลา และต้องเปลี่ยนผ่านโดยเริ่มจากการพัฒนา ‘บุคลากรภายใน’ ซึ่งหากทำได้สำเร็จ อาจทำให้การเดินทางของ D&I ในอีก 5 ปี 10 ปีข้างหน้า หรือภายในปี 2030 อาจจะสามารถสร้างธุรกิจดิจิทัลที่มีรายได้ครอบคลุมค่าใช้จ่าย (Cover Cost) ด้านบุคลากรของหน่วยงาน และสร้างความแข็งแกร่งให้บ้านปูได้ต่อไป” คุณธีระชัยฉายภาพที่ต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต

People Transformation กุญแจสำคัญของการเปลี่ยนผ่านองค์กร

ด้วยจำนวนบุคลากรของบ้านปูและบทบาทหน้าที่ที่แตกต่างกันออกไป แต่ละคนจึงมีทักษะดิจิทัลไม่เท่ากัน ‘คน’ จึงเป็นหนึ่งในความท้าทายหลักของการเปลี่ยนผ่านสู่องค์กรที่ Greener & Smarter ในประเด็นนี้ ดร.ธีระชัยเปิดเผยว่า D&I ต้องช่วยให้บุคลากรของบ้านปูตระหนักรู้ถึงความสำคัญของดิจิทัล (Digital Awareness) และต้องเพิ่มทักษะดิจิทัลให้แก่พนักงานที่เกี่ยวข้องในสายงาน โดยระบุแนวทางเปลี่ยนผ่านด้านบุคลากร (People Transformation) เอาไว้ดังนี้

• เทรนพนักงานให้มี Digital Mindset และ Growth Mindset ด้วยการพูดคุยกับพนักงาน ชี้ให้เห็นประโยชน์จากการเปิดรับเทคโนโลยีใหม่ๆ โดยไม่ต้องกลัวเทคโนโลยีจะมาแทนที่ แต่ให้ตระหนักว่า เทคโนโลยีจะมาแทนที่คนที่ใช้เทคโนโลยีไม่เป็น และให้ทำตัวเป็นน้ำครึ่งแก้วที่เติมความรู้เข้าไปได้ พร้อมเรียนรู้อยู่เสมอ

• เทรนพนักงานด้วย Digital Coach โดยในหน่วยงาน D&I มี Digital Coach เป็นผู้สอนการใช้เทคโนโลยีต่างๆ ให้แก่พนักงานทั้งเรื่อง Upskill, Reskill เช่น สอนเขียนโค้ด สอนด้านการใช้ Data จากง่ายไปยาก สอนพัฒนาแอปพลิเคชันด้วยโปรแกรม Power BI สอนการทำงานแบบ Agile อธิบายความรู้ด้าน Design Thinking ฯลฯ 

• เทรนเดอะเทรนเนอร์ (Train the trainers) เนื่องจากบ้านปูมีธุรกิจอยู่ในหลายประเทศ การนำเทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นไปให้ทีมงานในต่างประเทศใช้อาจต้องสอนหรือให้คำแนะนำเพิ่ม D&I จึงให้ Digital Coach พัฒนาทักษะบุคลากรให้เป็นเทรนเนอร์หรือโค้ช ที่ถ่ายทอดทักษะให้แก่ผู้ใช้เทคโนโลยีในต่างแดนได้ต่อไป

• เพิ่มการพูดคุยหรือติดต่อสื่อสารระหว่างพนักงานมากขึ้น เนื่องจากบ้านปูมีหลายฝ่ายหลายทีม มีทีมทั้งในไทยและต่างประเทศ การสื่อสารกันมากขึ้นจะช่วยให้ทีมเข้าใจกันมากขึ้น ทำงานร่วมกันได้ราบรื่นขึ้น นำมาสู่การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้และแชร์โซลูชันที่เหมาะสมให้กันและกันได้ 

มุ่งให้เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นอีกกลุ่มธุรกิจที่สร้างรายได้ให้บ้านปูในอนาคต

อย่างที่รับรู้กันว่า รายได้ของบ้านปูมาจาก 3 กลุ่มธุรกิจหลัก นั่นคือ 1) Energy Resources กลุ่มธุรกิจแหล่งพลังงาน 2) Energy Generation กลุ่มธุรกิจผลิตพลังงาน และ 3) Energy Technology กลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน แต่ในอนาคต ดร.ธีระชัยหวังให้พนักงานทั้งองค์กรมีทักษะดิจิทัลที่สอดคล้องกับงานและทิศทางธุรกิจ ส่วนบุคลากรภายใต้หน่วยงาน D&I สามารถสร้างผลิตภัณฑ์หรือธุรกิจที่ก่อให้เกิดรายได้ และขึ้นแท่นเป็นอีกหนึ่งกลุ่มที่ธุรกิจที่ร่วมสร้างความยั่งยืนให้แก่บ้านปู

ความมุ่งมั่นและการทำงานอย่างหนักของหน่วยงานที่จัดตั้งมาเพียงปีครึ่ง D&I จึงไม่หยุดพัฒนาและเดินหน้าไปแล้วกว่า 270 รายการ ทั้งที่อยู่ในขั้นทดลอง/ทดสอบ หรือให้คำแนะนำ หรือเป็นที่ปรึกษา บางรายการเป็นโครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตั้งต้น (Minimal Viable Product: MVP) หรือเป็นโครงการที่พัฒนาโซลูชันจนสามารถใช้งานในองค์กรได้ นอกจากนี้ยังมีโครงการที่สร้างรายได้กลับเข้ามาในหน่วยงาน และโครงการที่ช่วยลดต้นทุนให้หน่วยงานในบ้านปู เป็นต้น เหล่านี้จึงเป็นบทพิสูจน์ความก้าวหน้าในการมุ่งมั่นใช้และพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล

“หน่วยงาน D&I เป็น Key Enabler และเป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยซัพพอร์ตงานด้านดิจิทัลทั้งหมดของบ้านปู เราจึงต้องทำให้พื้นฐาน (Foundation) ของเราแข็งแกร่ง มีทีมภายใน (Internal Team) ที่แข็งแรง ร่วมทำงานกับ Global Digital Team เพื่อให้เกิด Synergy และในอนาคต หากมีความสามารถในการสร้างบริการหรือธุรกิจใหม่ได้ เราอาจจะสามารถ ‘Go Beyond BANPU’ คือ ไปทำงานให้คนอื่นและสร้างรายได้กลับเข้าบริษัท เพื่อช่วยทำให้บ้านปูแข็งแกร่งยิ่งขึ้น”

ดร.ธีระชัยกล่าวด้วยความเชื่อมั่น พร้อมยกตัวอย่างโครงการที่โดดเด่น ที่ถูกนำไปใช้งานจริงและสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้ในอนาคต อาทิ

• Supply Chain Optimization - ระบบที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของห่วงโซ่อุปทาน โดยใช้เทคโนโลยี AI ตรวจจับข้อมูลการขนส่งและโลจิสติกส์ เช่น เส้นทางเดินเรือของเรือขนส่งสินค้า ตารางการจัดวัสดุ อุปกรณ์ เป็นต้น

• Energy Trading - ระบบซื้อขายพลังงานที่มีเทคโนโลยี AI ช่วยวิเคราะห์คาดการณ์ทิศทางของราคาพลังงาน เช่น อีก 5 หรือ 10 นาทีข้างหน้า ค่าไฟอาจต่ำลงหรือสูงขึ้น ช่วยให้ผู้ที่ต้องการเทรดตัดสินใจซื้อ-ขายไฟได้ถูกจังหวะ แม้ระบบนี้ยังอยู่ในช่วงของการทดสอบ แต่เริ่มมีการใช้งานในออสเตรเลียแล้ว และมีแนวทางในการขยายการใช้งานไปยังญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาอีกด้วย 

• Master Data Warehouse - เนื่องจาก Data Source ของกลุ่มบ้านปูกระจายอยู่ในหลายที่และหลายประเทศ ทีม D&I จึงพัฒนา Master Data Warehouse เพื่อเป็นศูนย์รวม Data ของบ้านปู โดยขณะนี้อยู่ระหว่างการจัดเก็บ Data ให้เป็นหมวดหมู่และควบคุมให้เป็น Format เดียวกัน พร้อมกับทำ Corporate Information Factory (CIF) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดเก็บ Data Master Files ร่วมด้วย

• Cybersecurity - ขยายขอบเขตการดูแลความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ ครอบคลุมทั้งด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ และเทคโนโลยีเชิงปฏิบัติงาน ส่งผลให้การประกาศสมาชิกดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ หรือ Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) ในปี 2022 บ้านปูได้รับคะแนนประเมินประสิทธิผลการดำเนินธุรกิจตามแนวทางการพัฒนาอย่างยั่งยืนในด้าน Cybersecurity เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

ทั้งหมดนี้ บ่งบอกว่าบ้านปูกำลังเร่งการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ (Banpu Transformation) เพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในฐานะ ผู้นำด้านพลังงานที่หลากหลายในระดับนานาชาติ (International Versatile Energy Provider) ที่มุ่งนำเสนอโซลูชันที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้าจากความเชี่ยวชาญด้านพลังงานครบวงจร ที่เชื่อมโยงจากต้นน้ำถึงปลายน้ำใน 9 ประเทศในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก โดยกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนผ่านได้สำเร็จคือ การขับเคลื่อนองค์กรด้วยกระบวนการดิจิทัลซึ่งพร้อมด้วยบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญและความมุ่งมั่นในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ด้วยเป้าหมายในการส่งมอบอนาคตพลังงานเพื่อความยั่งยืนและร่วมสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้แก่ผู้คนในวันนี้และในอนาคต

บทความนี้เป็น Advertorial