บริษัทที่มีกระแสเงินติดลบต้องทำอย่างไรให้อยู่รอดในวิกฤตินี้ โดย Steve Blank | Techsauce

บริษัทที่มีกระแสเงินติดลบต้องทำอย่างไรให้อยู่รอดในวิกฤตินี้ โดย Steve Blank

เมื่อการระบาดของ COVID-19 ที่เรานั้นยังไม่เห็นจุดสิ้นสุด และยังทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ทำให้บริษัทหลายรายต้องพบเจอกับวิกฤติทางการเงินอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งบริษัทที่คาดว่าจะอยู่ได้นานในวิกฤติครั้งนี้คือบริษัทที่ CEO นั้นสามารถที่จะประเมินสถานการณ์ใหม่ ๆ ได้อย่า งรวดเร็ว เพื่อที่จะปรับตัวและปรับโครงสร้างบริษัทได้อย่างทันที

และนี่เป็นคู่มือที่จะช่วย CEO ที่บริษัทเผชิญกับปัญหากระแสเงินติดลบ หรือบริษัทที่กำลังจะเข้าสู่ภาวะกระแสเงินติดลบ ประเมิน New Normal และสามารถที่จะปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและทันท่วงที

ความอยู่รอดของบริษัทขึ้นอยู่กับสูตรง่าย ๆ 

การอยู่รอด = (ความเร็วในการเข้าใจสถานการณ์) x (ทางออกที่คุณเลือก) x (ความเร็วของระยะเวลาในการปรับเปลี่ยน)

จะเห็นได้ว่าคำว่า “ความเร็ว” นั้นปรากฎขึ้นสองครั้ง เพราะว่าอนาคตของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถของคุณที่จะตัดสินได้อย่างรวดเร็วและเริ่มที่จะลงมือทำทันที ดังนั้นถ้าคุณเป็น CEO ที่ไม่สามารถที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วหรือรอคนอื่นมาบอกว่าควรจะทำอย่างไร ก็เป็นไปได้ที่ผู้ลงทุนของคุณหรือตลาดจะเป็นตัวตัดสินใจแทนคุณเอง

เราอาจจะเห็นได้ในหลาย ๆ ส่วนของภาคเศรษฐกิจที่ถูกปิดตัวลง ไม่ว่าจะเป็นการท่องเที่ยว ธุรกิจบริการ หรือร้านอาหาร ทุก ๆ ภาคส่วนล้วนได้รับผลกระทบต่อ ๆ ไปกันหมด ลูกค้าและรายได้ของคุณก็อาจจะเริ่มหดหายไป ดังนั้นในการที่จะเข้าใจสถานการณ์นี้ คุณนั้นจะต้องรีบประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกได้อย่างรวดเร็ว

Day 1: ประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

สำหรับบริษัท Startup สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกคืออะไร? อาจจะเป็นคำถามอย่าง เงินในบริษัทตอนนี้มีอยู่เท่าไหร่? มีเงินที่จะพอใช้อยู่อีกกี่เดือน? มีการลดค่าใช้จ่ายเพื่อที่จะอยู่รอดหรือไม่?

การประเมินภายนอก (External Assessment)

1. ภาวะทางเศรษฐกิจ

  • อัตราการว่างงาน

2. สภาพของตลาดเป้าหมาย

  • มีการซื้อขายอยู่หรือไม่? หลายรายออกจากธุรกิจหรือไม่?

3. การเกิดขึ้นของตลาดใหม่

  • มีโอกาสใหม่ ๆ หรือไม่?

4. คาดการณ์ช่วงเวลาที่จะฟื้นตัว

  • พนักงานสามารถกลับมาทำงานได้อย่างปกติ
  • ลูกค้ากลับมาจับจ่ายซื้อของได้อย่างปกติ

5. ตรวจสอบเงินกู้สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

6. หากกำลังหาเงินลงทุน ตรวจสอบว่านักลงทุนนั้นยังมีเงื่อนไขเดียวกันอยู่หรือไม่

การประเมินภายใน (Internal Assessment)

1. การปฎิบัติการ

  • สภาพคล่องและการคาดการณ์แบบ worst-case
  • บัญชีลูกหนี้และบัญชีเจ้าหนี้
  • ช่องทางการขาย/การคาดการณ์การขาย
  • ค่าใช้จ่ายในมาร์เก็ตติ้ง
  • ค่าใช้จ่ายเงินเดือนและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ

2. แหล่งเงินทุนอื่น ๆ 

CEO ควรจะสร้าง “War Room” ทำงานกับ CFO และเจ้าหน้าที่ระดับ C-level เพื่อทำจะทำความเข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งสิ่งนี้จะทำให้ทีมของคุณนั้นทำงานได้อย่างสอดคล้องกันมากขึ้น 

Day 2: ชี้แจงผลการประเมินกับผู้ลงทุน/บอร์ด

ไม่ว่าคุณจะประเมินสถานการณ์อย่างไร คุณก็ต้องชี้แจงการประเมินนี้กับผู้ลงทุนและบอร์ด บอร์ดจะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการประเมินผลและช่วยให้คำแนะนำแก่ CEO แต่ถ้าในกระณีที่คุณนั้นไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นและการประเมินของบอร์ด ควรจะทำเช่นไร? แน่นอนว่า CEO จะต้องเจอกับการตัดสินใจอันใหญ่หลวงระหว่าง “การทำตามข้อแนะนำของบอร์ดที่อาจจะทำลายบริษัทของคุณ” หรือ “ทำตามทางของคุณ” 

หลังจากคุณนั้นได้ทำความเข้าใจและข้อตกลงจากการประเมินแล้วก็ถึงเวลาที่จะต้องสร้างแผนการใหม่สำหรับบริษัทของคุณ ซึ่งแผนการนี้มีอยู่ 3 ส่วน: 

  1. ปรับเปลี่ยนสู่รูปแบบธุรกิจใหม่

  2. เปลี่ยนแผนการดำเนินงาน

  3. ความเตรียมพร้อมสำหรับการฟื้นฟู

Day 3 และ 4: เตรียมรูปแบบธุรกิจและแผนการดำเนินงานใหม่

สิ่งแรกคือการที่จะต้องคิดถึงจุดเปลี่ยนที่เป็นไปได้ ถามตัวเองว่าในตอนนี้มีลูกค้าใหม่หรือไม่? มีบริการหรือช่องทางใหม่ ๆ หรือไม่? ส่วนไหนของรูปแบบธุรกิจใหม่ของคุณที่สามารถมีส่วนร่วมกับ New Normal ที่จะเกิดขึ้นหรือเป็นที่นิยม เช่น การทำงานหรือเรียนจากที่บ้าน, การทำงานร่วมกันจากระยะไกล, การแพทย์ทางไกล หรือการขนส่งถึงบ้าน 

ต่อไปคือการวางแผนการปรับเปลี่ยนแผนการดำเนินงาน บริษัทก็ควรจะตระหนักถึงเรื่องการใช้จ่ายเงิน การตัดค่าใช้จ่ายออก อาจจะเป็นในส่วนของมาร์เก็ตติ้ง, การผลิต, การให้บริการ หรือ R&D หรืออาจจะต้องคำนึงถึง “Lifeboat Choices” หรือการประเมินว่าจะต้องลดพนักงานเท่าไหร่, การเจรจากับเจ้าหนี้ หรือการเปลี่ยนโฟกัสระหว่างการรักษาลูกค้า หรือการเรียกลูกค้า เป็นต้น จากการปรับเปลี่ยนแผน คุณจะต้องเมคชัวร์ด้วยว่าแผนกบุคคลและการเงินนั้นเข้าใจแล้วพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนสู่แผนการใหม่

CFO จะกลายมาเป็นหัวหนน้าในฝ่านการจัดการด้านการเงิน ดูแลเรื่องหนี้สิ้นทั้งหมด หาผู้ให้กู้ยืมเงินเพิ่มเติม รวมถึงติดต่อผู้ค้ารายใหญ่ทั้งหมดเพื่อขอราคาที่ต่ำกว่าเดิม

หัวหน้าแผนกบุคคลจะกลายมาเป็นผู้ที่ต้องลดพนักงานออก แต่ก่อนที่จะลดพนักงาน บริษัทก็ควรจะใช้มาตรการลดเงินเดือนพนักงานทุกคน 20% จากเงินเดือนทั้งหมด และตัดเงินเดือน CXO อย่างน้อย 30% มอบ และรักษาพนักงานคนสำคัญเอาไว้ ในส่วนการที่จะลดพนักงานออกก็ควรจะมาพร้อมกับความเห็นอกเห็นใจและค่าตอบแทนที่คุ้มค่ากับพวกเขาเหล่านั้น และสำหรับพนักงานที่ยังอยู่ บริษัทจะต้องจัดหาอุปกรณ์ในการ Work from Home ให้พวกเขา รวมถึงมาตรการบำบัดความเครียดจากการทำงานที่บ้าน

ถึงแม้ว่าคุณจะมีการประเมินและการเตรียมพร้อมเฉพาะกับพนักงานใน C-level แต่ในขั้นตอนนี้คุณจะต้องใช้ความฉลาดและไอเดียจากพนักงานในการเสนอรูปแบบธุรกิจใหม่ แผนการดำเนินงาน และแผนการฟื้นฟูบริษัท เนื่องจากพนักงานอาจจะมีความคิดเห็นที่ C-level นั้นอาจจะมองข้ามไป สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัทก็คือการสื่อสาร สื่อสารให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ บอกให้พนักงานรู้ว่าคุณกำลังทำสิ่งใดและกำลังเจอกับอะไรอยู่ในขณะนี้

Day 5: ชี้แจงกับผู้ลงทุนและบอร์ด

คุณจะต้องแจ้งรูปแบบธุรกิจใหม่, แผนการดำเนินงาน และแผนฟื้นฟูกับผู้ลงทุนและบอร์ด รวมถึงรับฟีดแบคกลับมาด้วย และจงย้ำเตือนพวกเขาถึงการประเมินครั้งที่แล้วที่มีความเข้าใจร่วมกัน เนื่องจากคุณไม่ใช่บริษัทเดียวที่พวกเขานั้นได้รับฟัง ดังนั้นโปรดจงรับฟังข้อแนะนำของพวกเขาเพราะเขาอาจจะได้รับไอเดียอื่น ๆ จากหลายบริษัทที่เขาได้พบเจอ

จากแผนการ “5-Day” นี้ มีสองสิ่งสำคัญที่ควรตระหนักก็คือเรื่องของการลดพนักงานและปรับเปลี่ยนภายในบริษัท

ในส่วนของการลดพนักงานนั้นบางบริษัทอาจจะใช้วิธีค่อย ๆ ลด เช่น บริษัทหนึ่งมีพนักงาน 1000 คน ก็ค่อย ๆ ลดครั้งแรก 100 คน ครั้งที่สอง 100 คนและครั้งที่สาม 100 คน ทำให้พนักงานที่ยังคงอยู่นั้นเกิดความกังวลและตระหนกว่าจะถึงคราวของพวกเขาหรือยัง แต่ถ้าหากบริษัทนั้นลดพนักงานทีเดียว 400 คนก็อาจจะทำให้เกิดการช็อคแต่ก็จะเกิดการปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว พวกเขาอาจจะกังวลในตอนแรกแต่อาจจะรู้สึกปลอดภัยมากขึ้นในภายหลัง และเมื่อการจ้างงานกลับเป็นปกติพวกเขาจะรู้สึกว่า “สิ่งที่เลวร้ายที่สุดได้ผ่านพ้นไปแล้ว สถานการณ์ต่อไปนี้จะกลับมาดีขึ้น”

และในการที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรสู่สิ่งใหม่ บริษัทก็ควรจะสื่อสารรูปแบบธุรกิจใหม่, แผนการดำเนินงาน และแผนฟื้นฟูบริษัท บอกพวกเขาว่าในฐานะ CEO คุณนั้นจะต้องทำการจัดการภายในบริษัทเพื่อความอยู่รอด คุณจะต้องตรงไปตรงมาและสื่อสารอย่างชัดเจน และจงคอยเตือนพวกเขาว่าพวกเขาทุกคนนั้นมีส่วนช่วยทำงานให้บริษัทนั้นอยู่รอดไปได้

แน่นอนว่าวิกฤติเศรษฐกิจนี้จะดำเนินต่อไป และคู่มือ CEO นี้จะช่วยธุรกิจของคุณให้อยู่รอด ฟื้นฟู และสามารถกลับมาแข็งแรงและเติบโตได้เช่นเดิม


บทความนี้แปลจาก Harvard Business Review เขียนโดย Steve Blank


Sign in to read unlimited free articles

No comment

RELATED ARTICLE

Responsive image

AirAsia MOVE ประกาศรีแบรนด์ดิ้งใหม่ สู่ผู้นำแพลตฟอร์มเดินทาง OTA แบบคุ้มครบจบในแอปเดียว พร้อมแพ็กเกจบินทั่วอาเซียนแบบไม่จำกัด

airasia Superapp ประกาศรีแบรนด์ดิ้งใหม่ในชื่อ AirAsia MOVE พร้อมปรับโฉมแอปพลิเคชันใหม่ และเสริมกลยุทธ์ด้านธุรกิจเพื่อผลักดันให้ AirAsia Move เป็นผู้นำด้านแพลตฟอร์ม OTA (ตัวแทนด้านก...

Responsive image

คนไทยไปญี่ปุ่น เตรียมสแกนจ่ายได้ ผ่านระบบ QR Code คาดเริ่มเมษาปีหน้า

สำนักข่าว Nikkei Asia รายงานว่า รัฐบาลญี่ปุ่นได้เริ่มพูดคุยกับประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เพื่อเปิดใช้งานบริการชำระเงินผ่าน QR Code ร่วมกัน ช่วยให้นักท่องเที่ยวใช้จ่ายสะดวกสบาย ไ...

Responsive image

Jitta ก้าวสู่ปีที่ 12 เดินหน้าแก้วิกฤตการเงิน หนุนคนไทยออมและลงทุนอัตโนมัติ

Jitta เข้าสู่ปีที่ 12 เติบโตอย่างแข็งแกร่งบนเป้าหมายที่จะสร้างนวัตกรรมทางการเงิน เพื่อช่วยให้คนไทยเข้าถึงการลงทุนที่ง่ายและสร้างผลตอบแทนที่ดีกว่า...